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Sheena Iyengar: Cómo elegir más facilmente – Charla TEDSalon NY2011

Charla «Sheena Iyengar: Cómo elegir más facilmente» de TEDSalon NY2011 en español.

Todos queremos experiencias y productos a la medida. Pero frente a 700 opciones, los consumidores se paralizan. En esta fascinante investigación, Sheena Iyengar demuestra cómo las empresas (y otros actores) pueden mejorar la experiencia de escoger.

  • Autor/a de la charla: Sheena Iyengar
  • Fecha de grabación: 2011-11-09
  • Fecha de publicación: 2012-01-19
  • Duración de «Sheena Iyengar: Cómo elegir más facilmente»: 965 segundos

 

Traducción de «Sheena Iyengar: Cómo elegir más facilmente» en español.

¿Saben cuántas decisiones tomamos un día cualquiera?

¿Saben cuánto escogemos en una semana?

Hace poco hice una a más de 2000 personas y la cantidad promedio de elecciones que dice escoger un estadounidense medio, son unas 70 al día.

No hace mucho, en una investigación siguieron durante una semana a un grupo de presidentes de empresas.

Los investigadores registraron las diferentes tareas desempeñadas por estos ejecutivos y el tiempo que emplearon en tomar decisiones relacionadas con esas tareas.

Encontraron que, en promedio, acometían 139 trabajos por semana.

Naturalmente, cada trabajo incluía muchísimas minidecisiones.

La mitad de esas decisiones llevaron 9 minutos o menos.

Sólo un 12% requirieron una hora o más de su tiempo.

Ahora piensen en sus elecciones.

¿Saben cuántas pertenecen a la categoría de 9 minutos, y cuántas a la de una hora?

¿Cómo califica la manera en que maneja esas decisiones?

Hoy quiero hablar de uno de los mayores problemas de la actualidad: elegir ante la sobrecarga de opciones.

Quiero hablar del problema y de unas posibles soluciones.

Mientras hablo de esto voy a hacerles unas cuantas preguntas y necesito conocer sus respuestas.

Cuando haga una pregunta, como soy ciega, levanten la solo si quieren quemar calorías.


(Risas)
De otra forma, cuando haga una pregunta, si su respuesta es positiva por favor den una palmada.

Y ahora mi primera pregunta del día:

¿Están listos para oír hablar del problema de la sobrecarga de opciones?


(Aplausos)
Gracias.

Siendo estudiante de postgrado de la Universidad de Stanford, frecuentaba este supermercado de nivel muy, muy alto; al menos en esa época era muy sofisticado.

Se llamaba Draeger’s.

Era casi como ir a un parque de diversiones.

Había como 250 clases distintas de mostaza y vinagre, más de 500 tipos distintos de frutas y verduras y unas 25 de agua embotellada.

Y esto era cuando tomábamos agua del grifo.

Me encantaba ir a esa tienda, pero en una ocasión me pregunté,

¿por qué nunca compro nada?

Este es el estante del aceite de oliva.

Tenían más de 75 clases diferentes, incluyendo las que estaban en caja sellada que provenían de árboles milenarios.

Una vez decidí visitar al gerente y le pregunté: «

¿Funciona bien esta estrategia de ofrecer todas estas opciones?

» Él me señaló los buses llenos de turistas que llegaban todos los días, usualmente con sus cámaras.

Decidimos hacer un pequeño experimento con las mermeladas.

Este es el pasillo.

Tenían 348 clases diferentes.

Instalamos un puesto para degustar, justo a la entrada de la tienda.

Pusimos ahí mermeladas de seis sabores, o de 24 sabores diferentes y observamos dos cosas: Primero,

¿en qué caso la gente estaba dispuesta a detenerse a probar la mermelada?

Más personas se detuvieron cuando había 24; un 60%, que cuando había sólo seis, un 40%.

También nos fijamos en qué caso estaban más propensos a comprar un tarro de mermelada.

Aquí encontramos el efecto contrario.

De los que se detuvieron cuando había 24, sólo el 3% llegó a comprar mermelada.

De los que pararon cuando había seis, vimos que el 30% compró mermelada.

Si hacemos los cálculos, las personas tenían seis veces más probabilidad de comprar mermelada si encontraban seis.

que si encontraban 24.

Bueno, decidir que no compramos mermelada probablemente nos conviene, -al menos es bueno para conservar la línea- pero resulta que el problema de la sobrecarga de opciones nos afecta en decisiones bien trascendentales.

Decidimos no decidir, aun cuando esto no nos convenga.

Ahora el tema del día: el ahorro financiero.

Voy a describirles un estudio que hice con Gur Huberman, Emir Kamenica y Wei Jang, en el que observamos las decisiones sobre ahorros para la jubilación de cerca de un millón de estadounidenses, de entre unos 650 planes de este país.

Nos interesaba ver si el número de ofertas de fondos disponibles en planes de ahorros para jubilación, el programa 401(k), desmotivaba a la gente a ahorrar para el futuro.

Y descubrimos que en verdad sí había una correlación.

Teníamos 657 planes que iban desde dos, hasta 59 opciones distintas.

Encontramos que cuanto mayor era el número de fondos ofrecidos, había menos participación.

Así, si miramos los extremos, vemos que en los planes que ofrecen dos fondos, la tasa de participación era del 70% o más, no tan alta como se quisiera.

Y en los planes que ofrecían unos 60 fondos, la tasa de participación descendió al percentil 60.

Resulta que inclusive si decides participar, cuando hay más opciones, aun en ese caso, hay consecuencias negativas.

Así, para los que decidieron participar, cuanto mayor era el número de opciones, más personas se inclinaban por las acciones o los fondos de inversión.

En cuanto hubiera más opciones, estaban más dispuestos a invertir en cuentas financieras de mercado.

Pero ninguna de estas decisiones extremas son las que nosotros recomendaríamos para optimizar el bienestar financiero futuro.

En la década anterior hemos visto tres consecuencias negativas principales al ofrecer más y más posibilidades.

Lo más probable es que pospongan la decisión, que la aplacen aún cuando esto vaya en contra del propio interés.

Es más probable que tomen las peores decisiones; en las finanzas y en la salud.

Están más propensos a escoger cosas menos satisfactorias, aunque objetivamente vaya mejor.

La principal razón es que gozamos con observar esa variedad gigantesca de mayonesa, mostaza, vinagre y mermelada, pero no somos capaces de hacer los cálculos para comparar, contrastar y elegir de esa impresionante exhibición.

Hoy quiero proponerles cuatro técnicas sencillas que hemos ensayado, de una forma u otra, en distintas investigaciones, para que puedan ensayar en sus negocios.

La primera es, Cortar.

Ya lo han oído antes, pero nunca ha sido más cierto que hoy, que menos es más.

La gente siempre se molesta cuando digo, «Cortar».

Se preocupan por perder espacio en el anaquel.

Pero en realidad lo que estamos viendo cada vez más es que si uno decide cortar, deshacerse de opciones redundantes extrañas, habrá un aumento en las ventas, bajarán los costos, habrá una mejor experiencia en la elección.

Cuando Proctor & Gamble pasó de 26 tipos diferentes de Head & Shoulders a 15, vieron un aumento del 10% en ventas.

Cuando la corporación Golden Cat eliminó los productos para deshechos de gatos que menos se vendían, se aumentaron las utilidades en 87%, por dos causas: mayores ventas y menores costos.

Se sabe que los supermercados de hoy, en promedio ofrecen 45 000 productos.

En una tienda de Walmart se ofrecen unos 100 000 productos.

Pero la novena tienda más grande en el mundo actual es Aldi y ofrece sólo 1400 productos; un tipo de salsa de tomate en lata.

En el mundo de los ahorros financieros, pienso que uno de los mejores ejemplos que han surgido sobre cómo manejar mejor las opciones es el planteo de David Laibson, el programa de Harvard.

Todos los empleados de Harvard son incorporados automáticamente a un fondo de seguro de vida.

A quienes verdaderamente desean escoger, se ofrecen 20 fondos, no 300 o más.

Ya saben que a menudo la gente dice, «No sé como cortar.

Todas son opciones importantes».

Lo primero que hago es preguntar a los empleados: «Díganme las diferencias que hay entre esas opciones.

Y si sus empleados no pueden diferenciar, tampoco lo podrán hacer sus clientes».

Esta tarde, antes de empezar esta sesión, estuve charlando con Gary.

Él me dijo que estaría dispuesto a ofrecer a las personas de esta audiencia unas vacaciones con todo pagado a la carretera más bella del mundo.

Aquí, una descripción.

Quiero que la lean.

Voy a dejar unos segundos para leerla y luego quiero que den un aplauso si están listos a tomar la oferta de Gary.

(Pocos aplausos) Bien.

Cualquiera que esté listo a aceptar la oferta.

¿No son más?

Bueno, voy a mostrarles algo más.


(Risas)
Ustedes sabían que había un truco.

(Pitazo)

¿Quién está listo para ese viaje?


(Aplausos)

(Risas)
Creo que en verdad alcancé a oír más manos.

Muy bien.

En realidad, Uds.

tenían más información en la primera ronda, que en la segunda.

Pero puedo aventurarme y decir que pensaron que la segunda vez era más real.

Porque las imágenes hacían que se viera más real.

Esto me lleva a la segunda técnica para manejar el problema de la sobrecarga de opciones.

que es Concretar.

Para que la gente entienda las diferencias entre opciones, tienen que comprender las consecuencias de cada opción, y que las consecuencias deben sentirse de manera muy vívida, muy concreta.

¿Por qué razón la gente gasta 15% a 30% más en promedio cuando usa tarjetas de débito o crédito, que cuando usa efectivo?

Porque no parece dinero real.

Resulta que hacer que se vea más real, puede ser una herramienta muy positiva para que la gente ahorre más.

Hicimos un estudio con Shlomo Benartzi y Alessandro Previtero, sobre personal de ING -funcionarios que trabajaban en ING.

estas personas estaban en una reunión en la que se estaban afiliando a un plan 401(k).

A esa reunión, que conservamos exactamente como se acostumbraba, le hicimos una pequeña adición.

Lo que añadimos fue que le solicitamos al personal que pensaran en las cosas positivas que sucederían en sus vidas si ahorraban más dinero.

Con esta minucia hubo un aumento en las afiliaciones del 20% y un incremento en la cantidad que estaban interesados en ahorrar o en lo que querían colocar en sus cuentas de ahorros, de 4%.

La tercera técnica es Clasificar.

Podemos manejar más categorías que opciones.

Por ejemplo, este es un estudio que hicimos en un pasillo de revistas.

Vimos que en los supermercados Wegman’s a lo largo del corredor del nordeste, la exhibición de revistas puede contener desde 331 tipos diferentes hasta 664.

Pero,

¿saben?

si muestro 600 revistas y las divido en 10 categorías, y comparo con 400 divididas en 20 grupos, creerán que les he ofrecido más opciones y una mejor experiencia de elección si ofrezco esas 400, que si pongo 600.

Porque la clasificación me indica cómo diferenciarlas.

Estas son dos exhibiciones de joyas.

Una se llama «Jazz» y la otra, «Swing».

Si piensan que la de la izquierda es Swing y la de la derecha es Jazz, den una palmada.

(Pocos aplausos) Bueno, hay algunos.

Si piensan que la de la izquierda es Jazz y la de la derecha es Swing, den una palmada.

Bueno, algo más.

Resulta que es correcto.

La de la izquierda es Jazz y la de la derecha es Swing.

Pero,

¿saben algo?

Este esquema de clasificación es totalmente inútil.


(Risas)
Las categorías deben indicar algo a quien escoge, no al que las define.

A menudo se ve este problema con esas enormes listas de fondos.

Supuestamente

¿a quién están informando?

Mi cuarta categoría: Condicionar la complejidad.

Resulta que podemos manejar mucha más información que lo que pensamos, si solo la simplificamos un poco.

Tenemos que aumentar la complejidad gradualmente.

Voy a mostrarles un ejemplo de lo que quiero decir.

Veamos una decisión bien complicada; la compra de un auto.

Este es un fabricante alemán de autos que permite personalizarlo por completo.

Tienes que tomar 60 decisiones, para armar el coche.

Y estas decisiones varían en el número de opciones que ofrece cada una.

Colores, color exterior del auto.

Tengo 56 posibilidades.

Motor, caja de cambios; 4 opciones.

Lo que voy a hacer es variar el orden en que aparecen las decisiones.

De modo que la mitad de los clientes van a ir de muchas opciones, 56 colores, a unas pocas, cuatro cajas.

La otra mitad de los clientes van a ir de pocas opciones, cuatro cajas, a 56 colores, muchas opciones.

Y

¿qué voy a mirar?

Qué tan involucrado estás.

Si se acciona siempre el botón por defecto en cada decisión, esto indica que están abrumados, o sea: los estamos perdiendo.

Encontramos que los que van de muchas opciones a pocas, oprimen el botón por defecto una y otra vez, y otra más.

Los perdemos.

Si van de pocas opciones a muchas, continúan ahí.

La misma información, el mismo número de opciones.

Lo único que hice fue alterar el orden en que se presenta la información.

Si comenzamos con lo fácil, uno aprende a escoger.

Aunque el escoger la caja de cambios no diga nada sobre las preferencias de la decoración interior, de todas maneras nos prepara para elegir.

Nos entusiasma un producto que estamos construyendo que ahora nos tiene más enganchados con el proceso.

Para resumir.

He hablado de cuatro técnicas para mitigar el problema de la sobrecarga de opciones: Cortar, eliminar alternativas extrañas; Concretar, hacerlo real; Clasificar, podemos manejar más categorías con menos opciones; Condicionar la complejidad.

Todas estas técnicas que he presentado fueron diseñadas para ayudar a manejar las alternativas; o mejor, para ustedes, para usarlas en sus asuntos, o para las personas a quienes sirven.

Es que pienso que la clave para obtener lo mejor de una elección es siendo cuidadoso al escoger.

Y cuanto más cuidadosos seamos en nuestras elecciones mejor podremos practicar el arte de elegir.

Muchas gracias.


(Aplausos)

https://www.ted.com/talks/sheena_iyengar_how_to_make_choosing_easier/

 

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