{"id":116245,"date":"2014-03-09T00:00:00","date_gmt":"2014-03-09T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.deberes.net\/tesis\/sin-categoria\/el-papel-del-liderazgo-y-la-persuasion-en-la-generacion-de-una-identidad-social-orientada-al-cambio-la-transformacion-y-la-innovacion-en-las-organizaciones\/"},"modified":"2014-03-09T00:00:00","modified_gmt":"2014-03-09T00:00:00","slug":"el-papel-del-liderazgo-y-la-persuasion-en-la-generacion-de-una-identidad-social-orientada-al-cambio-la-transformacion-y-la-innovacion-en-las-organizaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.deberes.net\/tesis\/comportamiento-en-la-organizacion\/el-papel-del-liderazgo-y-la-persuasion-en-la-generacion-de-una-identidad-social-orientada-al-cambio-la-transformacion-y-la-innovacion-en-las-organizaciones\/","title":{"rendered":"El papel del liderazgo y la persuasi\u00f3n en la generaci\u00f3n de una identidad social orientada al cambio, la transformaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n en las organizaciones"},"content":{"rendered":"<h2>Tesis doctoral de <strong> Daniel Hermosilla Perez <\/strong><\/h2>\n<p>El conocimiento, el capital intelectual, la innovaci\u00f3n, -y sobre todo su promoci\u00f3n, impulso yextensi\u00f3n-, se han constituido en el principal recurso estrat\u00e9gico de las organizacionesactualmente, incluso hasta el punto de convertirse en el indicador m\u00e1s elocuente de la salud ydel potencial de una organizaci\u00f3n determinada.En los \u00faltimos a\u00f1os, hemos observado un acentuado incremento en el conjunto de mensajesinstitucionales en relaci\u00f3n a la necesidad de innovar, as\u00ed como en la dotaci\u00f3n de programas,ayudas y subvenciones para el fomento de la innovaci\u00f3n.De la misma manera, cada vez son m\u00e1s los programas, conferencias, jornadas y congresos queabordan, enfocan y orientan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones desde un punto devista de la centralidad de la innovaci\u00f3n.Los medios de comunicaci\u00f3n (especializados o no en la actividad econ\u00f3mica y empresarial)tambi\u00e9n ofrecen a trav\u00e9s de entrevistas, noticias o suplementos una destacada presencia a lainnovaci\u00f3n y gesti\u00f3n del conocimiento, siendo identificados como los principales activos encualquier \u00e1mbito de actividad o negocio de cara al crecimiento, la diversificaci\u00f3n o la merasupervivencia organizacional.El creciente desplazamiento del poder hacia el cliente, la globalizaci\u00f3n econ\u00f3mica, un entornode impredecibilidad, as\u00ed como la insuficiencia de la renovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica para estar al d\u00eda,hacen que la innovaci\u00f3n presida los an\u00e1lisis estrat\u00e9gicos de pr\u00e1cticamente todas lasorganizaciones de nuestro entorno. En este contexto y a la vista de los riesgos o coyunturas a lasque puede estar sometida la productividad de cada contexto socio-econ\u00f3mico, se ha concluidoen calificar al capital intelectual, social y humano de las organizaciones como los factores clavepara el desarrollo de las mismas.En esta nueva era de la innovaci\u00f3n -en la que estamos plenamente inmersos-, en el centro de lacultura de la innovaci\u00f3n y de gesti\u00f3n del conocimiento, la formaci\u00f3n, la inversi\u00f3n en ciencia ytecnolog\u00eda y un entorno orientado a la empresa y a las personas que trabajan en ella, son losaspectos comunes en todas las pol\u00edticas y modelos que pretenden asegurar que la orientaci\u00f3nhacia la innovaci\u00f3n sea la principal referencia en la actividad cotidiana de las organizaciones.El factor humano (considerado tradicionalmente como recurso), la persona y su potencial entodas sus vertientes pasan a ser, no s\u00f3lo el foco sino la condici\u00f3n sobre la que pivotan elconjunto de las actividades que afectan a la innovaci\u00f3n. De c\u00f3mo se trabaje con las personas encada organizaci\u00f3n va a depender la capacidad innovadora a alcanzar en cada una de ellas.Hablamos, por lo tanto, de que es necesario introducir nuevas formas de actuar, de cambiar, detransformarse, de \u00c2\u00bfhacer\u00c2\u00bf de forma diferente porque \u00c2\u00bfhacer\u00c2\u00bf como hasta ahora ya no generavalor.Toda organizaci\u00f3n que inicia su camino hacia la innovaci\u00f3n, finalmente tendr\u00e1 que adaptar sufuncionamiento y orientar su acci\u00f3n hacia el reconocimiento, identificaci\u00f3n y puesta en marchade posibles proyectos de i+d+i con el fin de que afloren actividades de innovaci\u00f3n. Porque,adem\u00e1s de pasar a ser la \u00c2\u00bfmateria prima\u00c2\u00bf b\u00e1sica para el desarrollo y \u00e9xito de sus proyectos,tambi\u00e9n son elementos distintivos actuales de modernidad y de reputaci\u00f3n corporativa de laorganizaci\u00f3n.Para \u00c2\u00bfrealizar cosas que marquen la diferencia\u00c2\u00bf, es decir para innovar, es necesario cambiar,porque \u00c2\u00bfhacer como hasta ahora ya no genera valor\u00c2\u00bf, porque el valor deviene de \u00c2\u00bfhacer deforma diferente\u00c2\u00bf.La motivaci\u00f3n, el liderazgo, la confianza, el sentimiento de pertenencia y una nueva identidad,los equipos de trabajo, la estrategia, la sistematizaci\u00f3n, la visi\u00f3n de sistema, la participaci\u00f3n, lacreatividad o el ajuste tics\/personas, a\u00fan siendo factores comunes a todos los intentos ypol\u00edticas para innovar, no ofrecen resultados si el modelo de creencias y expectativas no sesoporta sobre la convicci\u00f3n de que es necesario generar valores en torno a un sistemacompartido.Ello implica un proceso de transformaci\u00f3n en las organizaciones, poco extendido, que lespermita evolucionar desde la productividad y le eficiencia hacia los valores del cambio, latransformaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n. Para ello, es necesario reconocer el papel y la importancia de ladirecci\u00f3n o la gerencia en estos procesos y coyuntura de cambio. El objetivo central en losprocesos innovadores es la modificaci\u00f3n o adecuaci\u00f3n de los estilos de direcci\u00f3n y gerencia.La innovaci\u00f3n suele ser obstaculizada conscientemente o inconscientemente por quienesdetentan el poder, evitando que se cuestionen h\u00e1bitos y verdades que se consideran a undeterminado nivel incuestionables. Cuesta desaprender, olvidar, ceder. Incluso estando encircunstancias desfavorables evidentes, donde cambiar suele resultar lo que m\u00e1s r\u00e9dito produce.El paso del control excesivo (delegado o directamente ejercido) a la cultura de apertura yflexibilidad de la innovaci\u00f3n es primordial. Y una prioridad para las buenas pr\u00e1cticas en ladirecci\u00f3n de las organizaciones.De la direcci\u00f3n y gerencia deriva una posici\u00f3n de poder, un estatus de jerarqu\u00eda. Todav\u00eda lasempresas son poco participativas, muy individualistas y jerarquizadas. Se cuenta poco con lagente a la hora de explicar lo que se quiere lograr, o a la hora de compartir pensamientos yacciones, beneficios y recursos. Quiz\u00e1, las cosas est\u00e9n cambiando, pero estamos al comienzo deun largo viaje, en el tr\u00e1nsito hacia una nueva cultura organizacional.En esta tesis, investigamos de forma espec\u00edfica c\u00f3mo los l\u00edderes de organizaciones del pa\u00edsvasco afrontan los procesos de transformaci\u00f3n en sus organizaciones, desde tres puntos devista. Primero, tratamos de conocer hasta qu\u00e9 punto hay una orientaci\u00f3n transformadora delliderazgo en las mismas y que implicaciones tiene para los l\u00edderes, para los subordinados y paralas organizaciones. Y analizar si los resultados son acordes o se diferencian de lo que ocurre enotras realidades o contextos. En segundo lugar, estudiamos qu\u00e9 implicaciones tiene el procesode impulsar, desde los l\u00edderes de las organizaciones, cambios en las mismas a trav\u00e9s de lapersuasi\u00f3n de sus miembros hacia el cambio, la transformaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n, cuando se hacede forma intencional, desde una perspectiva transformacional, y a trav\u00e9s de contextospersuasivos planificados y aplicados en situaciones reales. Y en tercer lugar, se ha llevado acabo un proceso psicom\u00e9trico de construcci\u00f3n de una herramienta, para evaluar la generaci\u00f3n ocreaci\u00f3n de una identidad en torno al cambio, la transformaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n en lasorganizaciones, ya que \u00e9ste ser\u00eda un indicador de que los procesos de transformaci\u00f3n son realesy est\u00e1n en marcha.Consideramos que los resultados pueden contribuir a abrir nuevas l\u00edneas de investigaci\u00f3n enrelaci\u00f3n a la influencia de los l\u00edderes cuando intentan innovar, cambiar o transformar susorganizaciones, a orientar los intentos de transformaci\u00f3n de los l\u00edderes y de las organizaciones,adem\u00e1s de posibilitar la identificaci\u00f3n de buenas pr\u00e1cticas en el impulso de los procesos detransformaci\u00f3n organizacional.Planteamiento de la investigaci\u00f3n (punto 5.1, p 207)en los \u00faltimos a\u00f1os, el fomento de cambios y transformaciones en las organizaciones con elobjetivo de que estas sean innovadoras, se ha generalizado. El papel que el liderazgo juega enello ha recabado una gran atenci\u00f3n investigadora. Estudiar hasta qu\u00e9 punto los intentos detransformaci\u00f3n a trav\u00e9s de los l\u00edderes de las organizaciones, han influido para que emerja unaidentidad social en torno a la innovaci\u00f3n, y en consecuencia las organizaciones seaninnovadoras, act\u00faen como tal y alcancen resultados acordes a esa identidad, se ha convertido enunos de los objetivos a nivel de investigaci\u00f3n en los \u00faltimos a\u00f1os.Por ello, los objetivos principales que nos planteamos en esta tesis son tres, y se articulan entres estudios:1. Medir el liderazgo transformacional en empresas del pa\u00eds vasco.2. Investigar el papel de la persuasi\u00f3n como variable mediadora entre el liderazgotransformacional y los efectos que este tipo de liderazgo consigue.3. Construir una herramienta para evaluar la generaci\u00f3n de la identidad en torno a lainnovaci\u00f3n, el cambio y la transformaci\u00f3n en las organizaciones.En relaci\u00f3n al primer objetivo, se pretende conocer si en empresas del pa\u00eds vasco, el liderazgotransformacional es superior a otros estilos de liderazgo a la hora de explicar los resultados,desde la percepci\u00f3n de los seguidores, en relaci\u00f3n a la satisfacci\u00f3n (con el l\u00edder), la efectividad(del l\u00edder) y la motivaci\u00f3n en el trabajo de los seguidores. En otros contextos culturales, as\u00edocurre. Para medirlo, hemos utilizado el \u00c2\u00bfmultifactor leadership questionnaire \u00c2\u00bfform 5x\u00c2\u00bf(mlq 5x; bass y avolio, 1995), en su versi\u00f3n traducida al espa\u00f1ol molero (molero, 1994;morales y molero, 1995). El test se pas\u00f3 a 47 directivos de nivel medio y a 107 subordinados de4 organizaciones.Sin embargo, tal y como se\u00f1alan diversos autores, se hace necesario explorar los procesosmediante los que este tipo de liderazgo logra su influencia, atendiendo a los procesos cognitivosy afectivos que el discurso carism\u00e1tico del l\u00edder transformacional activa en los seguidores. Lapsicolog\u00eda social puede aportar explicaciones v\u00e1lidas desde procesos como la persuasi\u00f3n y elcambio de actitudes para explicar la influencia ejercida por el liderazgo transformacional. Porello, planteamos el segundo objetivo. Tomando como referencia el modelo m\u00e1s utilizado paraexplicar el cambio de actitudes a trav\u00e9s de la persuasi\u00f3n, el modelo elm (elaborationlikelihood model) de petti y cacioppo (petty y cacioppo, 1986b), se ha dise\u00f1ado y aplicado unprograma que combinaba una campa\u00f1a de informaci\u00f3n y una intervenci\u00f3n en peque\u00f1os grupos,desarrollada en 7 contextos persuasivos, en 5 organizaciones del pa\u00eds vasco.En cada contexto persuasivo, participaron 3 agentes que iban a dinamizar la intervenci\u00f3ndise\u00f1ada, cada uno con su propio grupo durante un per\u00edodo de 6 semanas, en las que cada grupoparticip\u00f3 en un total de tres sesiones. En cada contexto persuasivo, hab\u00eda por lo tanto 3 grupos(cada uno de ellos con un m\u00e1ximo de 8 personas). Cada uno de los tres grupos en cada contextoorganizacional estaba dinamizado por un dinamizador consultor externo, por un dinamizador sincargo (persona de la organizaci\u00f3n con motivaci\u00f3n hacia el programa) y por un dinamizador concargo en la organizaci\u00f3n, respectivamente. A todos ellos se les instruy\u00f3 para actuar mientrasduraba el programa desde una perspectiva transformacional. En el total de contextospersuasivos, han participado un total de 21 dinamizadores de grupo, y un total de 159 personasen los grupos.Finalmente, en relaci\u00f3n al tercer objetivo, hemos considerado los siguientes elementos: primero,el liderazgo transformacional a trav\u00e9s de la influencia carism\u00e1tica del l\u00edder, aumenta lasatisfacci\u00f3n (con el l\u00edder), la percepci\u00f3n de la efectividad del l\u00edder por parte de los subordinadosy la motivaci\u00f3n en el trabajo de estos; segundo, los directivos, por su parte, perciben que elliderazgo transformacional produce mayor satisfacci\u00f3n con el l\u00edder y mayor motivaci\u00f3n en eltrabajo, con una excepci\u00f3n, que los directivos perciben que el liderazgo transaccional producemayor nivel de efectividad que el liderazgo transformacional, lo que mostrar\u00eda que los directivosde nuestras organizaciones conf\u00edan m\u00e1s en el liderazgo transaccional a la hora de lograr mayoreficacia, aunque consideran que la satisfacci\u00f3n y la motivaci\u00f3n se obtienen con el liderazgotransformacional; y, tercero, la persuasi\u00f3n se confirma como variable mediadora entre elliderazgo transformacional y los efectos que este produce.Estos tres elementos nos llevan a siguiente conclusi\u00f3n: la concepci\u00f3n que disponen losdirectivos en lo que a obtener resultados estructurales se refiere (eficacia) difiere de laconcepci\u00f3n respecto a lo que a obtener un buen clima laboral se refiere (satisfacci\u00f3n ymotivaci\u00f3n). Ello puede estar arraigado en nuestra cultura, y entre sus razones puedenencontrarse un alto nivel de competitividad en el mercado, una trayectoria de calidad oexcelencia, y otras. Ello estar\u00eda dificultando, entre otros factores, que los intentos de cambioorganizacional fructifiquen para que las organizaciones sean innovadoras en la coyuntura socioecon\u00f3micaactual. Sin embargo, los l\u00edderes de las organizaciones que act\u00faan bajo unaperspectiva transformacional y que intentan persuadir al cambio, obtienen un buen nivel deadhesi\u00f3n hacia sus propuestas, logrando que las personas se identifiquen y conf\u00eden en ellos, alofrecer respuestas y una salida que orientan a las personas en una direcci\u00f3n en situaciones decambio e incertidumbre. Si estos esfuerzos, en lugar de ser puntuales fuesen mantenidos en eltiempo, esa identidad incipiente que movilizan los l\u00edderes transformacionales a trav\u00e9s de lapersuasi\u00f3n en torno al cambio, la transformaci\u00f3n e innovaci\u00f3n, se convertir\u00eda en identidadcolectiva y contribuir\u00eda a formar la nueva identidad pretendida en la organizaci\u00f3n. Lo cualredundar\u00eda en actitudes y comportamientos alineados con la innovaci\u00f3n.Por ello, como tercer objetivo planteamos crear una herramienta que, tomando como referenciael modelo de de liderazgo basado en la gesti\u00f3n de la identidad de haslam, reicher y platow(2011), nos permita identificar si las organizaciones son emprendedoras de una identidad socialen la organizaci\u00f3n orientada hacia el cambio, la transformaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n.Conclusiones mas relevantescomo hemos comentado, en los \u00faltimos a\u00f1os, el fomento de cambios y transformaciones en lasorganizaciones con el objetivo de que estas sean innovadoras, se ha generalizado. El papel queel liderazgo juega en ello ha recabado una gran atenci\u00f3n investigadora. Estudiar hasta qu\u00e9punto los intentos de transformaci\u00f3n, han influido para que emerja una identidad social entorno a la innovaci\u00f3n en las organizaciones, se ha convertido en unos de los objetivos a nivelde investigaci\u00f3n en los \u00faltimos a\u00f1os.Los objetivos principales en esta tesis son, primero, identificar si la persuasi\u00f3n es una variablemediadora entre el liderazgo transformacional y los efectos que este consigue, y segundo, crearuna herramienta para medir la generaci\u00f3n de la identidad en torno a la innovaci\u00f3n, el cambio yla transformaci\u00f3n en las organizaciones.Los estudios desarrollados han sido:1. Medir el liderazgo transformacional en empresas del pa\u00eds vasco (4 empresas; n1=107subordinados y n2=47 directivos).2. Investigar en organizaciones (7 contextos persuasivos en 5 empresas del pa\u00eds vasco;n1=21 dinamizadores y n2=159 empleados) el papel de la persuasi\u00f3n variable mediadorade los efectos del liderazgo transformacional.3. Construir una herramienta (muestra n=917; 15 organizaciones del pa\u00eds vasco) para medirla generaci\u00f3n de la identidad hacia la innovaci\u00f3n y el cambio en las organizaciones.Los resultados indican que:1. Se confirman en empresas del pa\u00eds vasco los efectos de satisfacci\u00f3n, rendimiento ymotivaci\u00f3n del liderazgo transformacional, en relaci\u00f3n a otras formas de liderazgo.2. Se confirma que la persuasi\u00f3n es una variable mediadora del liderazgo transformacionaly sus efectos.3. Tras realizar los an\u00e1lisis de fiabilidad y validez a nivel exploratorio y confirmatorio, se hacomprobado que el test muestra un correcto ajuste a nivel unidimensional en relaci\u00f3n alconstructo.A modo de conclusi\u00f3n final, podemos destacar los siguientes aspectos:1. Hemos dado respuesta en esta tesis a la pregunta de c\u00f3mo el l\u00edder transformacionalcambia a la gente y a las organizaciones, concluyendo que la persuasi\u00f3n actuar\u00eda comovariable mediadora entre el liderazgo transformacional y sus efectos. El liderazgotransformacional afronta nuevos retos. Identificar c\u00f3mo las caracter\u00edsticas de lossubordinados afectan los resultados, c\u00f3mo los subordinados construyen relacionestransformacionales con el l\u00edder, o conocer el impacto del liderazgo transformacional enla salud y bienestar de los empleados, m\u00e1s all\u00e1 de la satisfacci\u00f3n organizacional y elcompromiso. Diversos autores y estudios confirman que el liderazgo transformacional,al lograr un rendimiento que supera las expectativas en un marco organizacional,conduce al cambio de cultura, cuyos resultados se alinean con la consecuci\u00f3n de metasimportantes, la autorrealizaci\u00f3n y el desarrollo personal. Sin embargo, es convenienteinvestigar si estos resultados son s\u00f3lo producto de una cultura de la eficiencia y laproductividad facilitados por el carisma, y no van m\u00e1s all\u00e1 de la mejora de losresultados y del incremento de la satisfacci\u00f3n, o se corresponden m\u00e1s con un proceso decambio en la identidad de las organizaciones en su evoluci\u00f3n hacia nuevas formas defuncionamiento, que profundicen en el sentido compartido de la realidadorganizacional. Acorde con esto, estudiar c\u00f3mo el liderazgo transformacional cambia deforma sostenida los valores, creencias y actitudes de las personas, generando desde elempoderamiento, agencia en ellas para convertirlas en l\u00edderes con identidad social yvisi\u00f3n compartida de la realidad organizacional, es otro de los retos.Hemos podido comprobar que las caracter\u00edsticas del liderazgo transformacional, sepueden transferir y aprender, m\u00e1s all\u00e1 de la formaci\u00f3n tradicional v\u00eda cursos, e integraren una estrategia de comunicaci\u00f3n intencional que conlleva la petici\u00f3n expresa por partede los l\u00edderes de cambios en los subordinados v\u00eda persuasi\u00f3n. Y hemos observado queofrece resultados positivos. Los l\u00edderes que se implican, utilizan su poder no paraevidenciarlo o coaccionar, sino para servir y aglutinar energ\u00eda en torno a objetivoscomunes. Obtienen reconocimiento, apoyo, porque su forma de actuar orienta a laspersonas en una direcci\u00f3n que da respuesta a las necesidades de las mismas. Lograncredibilidad. Ponen en valor el capital social de la organizaci\u00f3n (normas, confianza,valores y conocimiento compartido) al servicio de todos, su autoridad (poder leg\u00edtimo) ysu persona. Son s\u00edmbolos y representan al grupo. Contribuyen a la socializaci\u00f3n de laspersonas en el terreno de la interacci\u00f3n. Generan un buen clima para innovar ymotivaci\u00f3n para cambiar. Las personas est\u00e1n dispuestas a \u00c2\u00bfaprender el cambio\u00c2\u00bf, lejos deimposiciones. Las personas se auto-perciben como id\u00f3neas y cambian de actitud. Yasumen nuevos retos, como arriesgar a innovar, m\u00e1s f\u00e1cilmente si lo hacen en uncontexto de interacci\u00f3n en que los l\u00edderes no son algo externo, sino parte de la acci\u00f3n,integrantes del campo social organizacional. Su mantenimiento en el tiempo en unaestrategia de innovaci\u00f3n sistem\u00e1tica, puede afianzar el proceso innovador en lasorganizaciones (con escaso desarrollo hasta la fecha), y generar un sentimientosostenido de pertenencia a un proyecto que se traduzca en una nueva identidadcompartida, algo que consideramos indicador de la transformaci\u00f3n real de lasorganizaciones.2. Por otra parte, hemos intentado contribuir a deshacer el estigma que arrastra lapersuasi\u00f3n desde antiguo. Algo que se refleja tambi\u00e9n en la literatura cient\u00edfica. Elmodelo elm, nos ha permitido saber que la persuasi\u00f3n es unos de las variables quemedia entre el liderazgo transformacional y sus efectos. Tambi\u00e9n nos ha permitidoreconocer que con una metodolog\u00eda adecuada y en combinaci\u00f3n con campa\u00f1as deinformaci\u00f3n, se obtienen resultados en las organizaciones. Algo muy poco investigado.Por lo tanto, se puede aprender a persuadir con el respaldo de un marco de liderazgoconsistente, como el transformacional, que descarte la incidencia de otras formas deinfluencia como la coerci\u00f3n, el sometimiento, la sumisi\u00f3n o el enga\u00f1o. Que la variable\u00c2\u00bffuente\u00c2\u00bf (cargo) en un contexto persuasivo, adquiera una funci\u00f3n distinta dependiendodel contexto, confirma los postulados del elm. Cuando se dan condiciones de altaprobabilidad de elaboraci\u00f3n en los sujetos, tal y como se dise\u00f1\u00f3 en la investigaci\u00f3n ensiete contextos persuasivos distintos, esta variable (cargo formal) es central para lossujetos y por lo tanto se convierte en un argumento m\u00e1s del mensaje, liberando alproceso persuasivo de otro tipo de influencias como el poder autoritario de la fuente o elconsentimiento p\u00fablico. Los resultados en torno a la creatividad (generaci\u00f3n de ideas)tambi\u00e9n confirman el impacto persuasivo de estos l\u00edderes, al generar m\u00e1s cantidad derespuestas cognitivas en una direcci\u00f3n alejada del sesgo. Confirmando que se activa lav\u00eda central del procesamiento de la informaci\u00f3n, la cual predice actitudes m\u00e1s s\u00f3lidas ym\u00e1s duraderas. Todo ello, sin desmerecer que los l\u00edderes informales que incorporan lavisi\u00f3n transformacional en su actuaci\u00f3n, tambi\u00e9n logran persuadir, siendo m\u00e1s eficacesal incentivar aspectos relacionados con las tareas o la relaci\u00f3n, m\u00e1s que los relacionadoscon la estrategia, donde son m\u00e1s eficaces los l\u00edderes con cargo que act\u00faan desde unaperspectiva transformacional. Tambi\u00e9n los l\u00edderes informales influyen m\u00e1s que el restode l\u00edderes en las organizaciones, cuando act\u00faan en contextos persuasivos donde elobjeto de influencia (fomento del uso de un idioma en situaciones informales) no escentral a los efectos de la productividad laboral, y tiene m\u00e1s que ver con el clima.Otro resultado de la investigaci\u00f3n nos obliga a retomar la importancia del liderazgo concargo formal en las organizaciones. Los menores \u00edndices de influencia obtenidos por losconsultores externos, obligan a repensar la funci\u00f3n del consultor externos cuando sedelega en \u00e9l cuestionas estrat\u00e9gicas, como fomentar el cambio o la innovaci\u00f3n. A estosefectos, consideramos m\u00e1s \u00fatil planificar estrategias integrales o globales de cambio quetengan car\u00e1cter sistem\u00e1tico y sostenido, conducidas por los l\u00edderes organizacionales, queintegren de forma expresa la intenci\u00f3n de solicitar cambios a trav\u00e9s de la persuasi\u00f3n, encontextos pensados para ello y puestos en valor, acompa\u00f1ados de campa\u00f1as deinformaci\u00f3n originales, con una visi\u00f3n transformadora y participativa real, y asesoradospor expertos que no intervengan directamente. La comunicaci\u00f3n interna en lasorganizaciones puede adquirir una nueva dimensi\u00f3n, y a ello mucho puede aportar laconsultor\u00eda externa experta o especializada.Investigar, desde el punto de vista del elm, c\u00f3mo se pueden consolidar en el tiempo loscambios inducidos en las actitudes, precisa de estudios longitudinales que expliquen queocurre cuando decrece la intenci\u00f3n o intensidad persuasiva, o cuando aparecen lagunasen la visi\u00f3n transformacional. Igualmente, es necesario considerar hasta qu\u00e9 punto lasrespuestas cognitivas y su direcci\u00f3n, o el acuerdo con las propuestas realizadas en lacomunicaci\u00f3n persuasiva, son los elementos que explican el cambio de actitud ointervienen otros elementos previamente como la emergencia de un nivel deidentificaci\u00f3n o unas condiciones de clima determinadas. Otro de los retos de lainvestigaci\u00f3n, es hasta qu\u00e9 punto la expectativa de satisfacci\u00f3n de necesidadespersonales en el trabajo, puede suplantar la motivaci\u00f3n para buscar la exactitud deaquellas creencias que dan forma a las actitudes de las personas (sobre todo cuandoestas son contra-actitudinales). La introducci\u00f3n de aspiraciones pretendidas, puedeanular actitudes negativas o contra-actitudes consolidadas, al posibilitarse la creaci\u00f3n denuevas actitudes. Son nuevos retos, que en el marco de la persuasi\u00f3n en lasorganizaciones, pueden tener cabida en un futuro para explicar los intentos de influir enlas personas mediante la interacci\u00f3n simb\u00f3lica.3. Finalmente, y atendiendo a los dos primeros estudios de esta tesis, nos propusimoscrear una herramienta para evaluar la creaci\u00f3n de identidad social hacia el cambio,transformaci\u00f3n e innovaci\u00f3n en las organizaciones. Lo hicimos pensando que unaidentidad social compartida de esas caracter\u00edsticas es el resultado que explica que elcambio o transformaci\u00f3n real se ha producido, o se transita hacia \u00e9l. La influenciatransformadora no puede limitarse \u00fanicamente a resultados de satisfacci\u00f3n oefectividad. El liderazgo identitario, utilizado como referencia para crear el test octo1, nos da la pista para plantear esta interpretaci\u00f3n de los efectos del liderazgotransformacional. La visi\u00f3n compartida de la realidad organizacional, motiva a lacooperaci\u00f3n, desde el sentimiento de pertenencia. Hacer propia la visi\u00f3n de algo,implica que pasa a formar parte de la persona, y ello la identifica. Y de ah\u00ed surge elapoyo mutuo, la base para percibir una identidad social compartida que origina elsentido de pertenencia y el deseo y la necesidad de compartir. La persuasi\u00f3n y elliderazgo transformacional contribuyen a ello. El liderazgo entendido como proceso degesti\u00f3n de la identidad social, es m\u00e1s ambicioso que el logro de metas m\u00e1s elevadas, laautorrealizaci\u00f3n y el desarrollo personal, porque pretende hacer emerger un elementodiferenciador y distintivo del cambio, como lo es una nueva identidad social compartidaen torno a los valores del cambio, transformaci\u00f3n e innovaci\u00f3n en las organizaciones. Elproceso de validaci\u00f3n del test nos ha permitido hacer una primera aproximaci\u00f3nsatisfactoria en este sentido.Tenemos el reto de explorar la potencialidad de la herramienta evaluando contextos m\u00e1samplios, as\u00ed como depurar la herramienta hasta lograr concretar su potencialmultifactorial, algo que ha quedado evidenciado en el proceso psicom\u00e9trico seguido.Para finalizar esta tesis, y haciendo un esfuerzo sint\u00e9tico en sus \u00faltimas l\u00edneas, si tuvi\u00e9ramosque resumir el contenido de todo lo tratado en una sola frase, podr\u00edamos decir que en el marcode las organizaciones, \u00c2\u00bfinnovar es emprender, emprender es liderar, liderar es persuadir, y<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3>Datos acad\u00e9micos de la tesis doctoral \u00ab<strong>El papel del liderazgo y la persuasi\u00f3n en la generaci\u00f3n de una identidad social orientada al cambio, la transformaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n en las organizaciones<\/strong>\u00ab<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>T\u00edtulo de la tesis:<\/strong>\u00a0 El papel del liderazgo y la persuasi\u00f3n en la generaci\u00f3n de una identidad social orientada al cambio, la transformaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n en las organizaciones <\/li>\n<li><strong>Autor:<\/strong>\u00a0 Daniel Hermosilla Perez <\/li>\n<li><strong>Universidad:<\/strong>\u00a0 Pa\u00eds vasco\/euskal herriko unibertsitatea<\/li>\n<li><strong>Fecha de lectura de la tesis:<\/strong>\u00a0 03\/09\/2014<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3>Direcci\u00f3n y tribunal<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>Director de la tesis<\/strong>\n<ul>\n<li>Juan  Jose Arrospide Eizaguirre<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Tribunal<\/strong>\n<ul>\n<li>Presidente del tribunal: mikel Villarreal saez <\/li>\n<li>eunate Elio cemborain (vocal)<\/li>\n<li>anastasio Ovejero bernal (vocal)<\/li>\n<li>Santiago Perera izquierdo (vocal)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Tesis doctoral de Daniel Hermosilla Perez El conocimiento, el capital intelectual, la innovaci\u00f3n, -y sobre todo su promoci\u00f3n, impulso yextensi\u00f3n-, 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