{"id":98827,"date":"2018-03-11T10:19:44","date_gmt":"2018-03-11T10:19:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.deberes.net\/tesis\/sin-categoria\/factores-de-exito-en-la-implantacion-de-pola%c2%adticas-de-conciliacion-trabajo-y-familia-en-las-empresas-espanolas-2003-2007\/"},"modified":"2018-03-11T10:19:44","modified_gmt":"2018-03-11T10:19:44","slug":"factores-de-exito-en-la-implantacion-de-pola%c2%adticas-de-conciliacion-trabajo-y-familia-en-las-empresas-espanolas-2003-2007","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.deberes.net\/tesis\/organizacion-y-gestion-de-empresas\/factores-de-exito-en-la-implantacion-de-pola%c2%adticas-de-conciliacion-trabajo-y-familia-en-las-empresas-espanolas-2003-2007\/","title":{"rendered":"Factores de \u00e9xito en la implantaci\u00f3n de pol\u00edticas de conciliaci\u00f3n trabajo y familia en las empresas espa\u00f1olas (2003-2007)"},"content":{"rendered":"<h2>Tesis doctoral de <strong> Mar\u00eda Consolaci\u00f3n De Le\u00f3n Y Llorente <\/strong><\/h2>\n<p>Dada la complejidad de la pregunta de investigaci\u00f3n se ha procurado abordar el fen\u00f3meno desde distintos puntos de vista, es decir gracias a la metodolog\u00eda cuantitativa y tambi\u00e9n cualitativa. La riqueza de una base de datos de 4.781 empresas (3.285 pymes y 1.496 grandes empresas) que han respondido el cuestionario en un periodo de bonanza econ\u00f3mica en espa\u00f1a (2003-2007) y la riqueza de las encuestas y entrevistas en profundidad en tres empresas permiten llegar a conclusiones s\u00f3lidas en relaci\u00f3n a la pregunta de investigaci\u00f3n.  la flexibilidad horaria y espacial, como nuevas formas de  organizaci\u00f3n del trabajo en las  empresas, constituyen el n\u00facleo de los programas de conciliaci\u00f3n; sin embargo su desarrollo o formalizaci\u00f3n en programas y convenios es escasa, debido a sus mayores dificultades de implantaci\u00f3n.  estas medidas de flexibilidad constituyen el n\u00facleo de los programas como tales porque son las m\u00e1s demandas, las m\u00e1s abundantes en n\u00famero y las que m\u00e1s han crecido, sin embargo, como bloque de medidas en s\u00ed mismas est\u00e1n menos cohesionadas y correlacionadas entre s\u00ed, dependen m\u00e1s de la decisi\u00f3n del departamento de recursos humanos y presentan m\u00e1s diferencias de uso, respecto a otras pol\u00edticas de recursos humanos como por ejemplo servicios al empleado y asesoramiento profesional.  las grandes empresas, el sector servicios y la mayor presencia de mujeres en plantilla favorecen en l\u00edneas generales la existencia de pol\u00edticas de conciliaci\u00f3n. Sin embargo, en  las grandes empresas,  a pesar de que con el tama\u00f1o suele ir asociado un presupuesto espec\u00edfico para el impulso del programa, se dan dificultades en la implantaci\u00f3n debido a que la fuerza del liderazgo tambi\u00e9n decrece conforme aumenta el n\u00famero de empleados, filiales y centros de trabajo, adem\u00e1s de que se dan nuevas dificultades en la articulaci\u00f3n de la comunicaci\u00f3n interna.  en el sector servicios, en la mayor\u00eda de los casos, la  flexibilidad horaria es condici\u00f3n para el desarrollo de la propia actividad. Sin embargo, se dan m\u00e1s claramente lo que denominamos frenos a la cultura conciliadora. Llevar habitualmente trabajo a casa, considerar que est\u00e1 m\u00e1s comprometido el  empleado que no hace uso de las medidas de flexibilidad y estar siempre disponible para las demandas de la empresa, son algunos de los frenos  o actitudes que contradicen la correcta implantaci\u00f3n de los programas. Una problem\u00e1tica que se repite en las pymes, tambi\u00e9n m\u00e1s flexibles pero con una cultura de largas jornadas laborales.  el desarrollo de un programa depende de factores internos  de la empresa tales como liderazgo, estrategia,  comunicaci\u00f3n y responsabilidad o equipo responsable de la implantaci\u00f3n del programa. Por ello en el estudio se les ha denominando facilitadores. A pesar de la alta correlaci\u00f3n entre liderazgo y estrategiala relaci\u00f3n causa efecto es la cuarta en el modelo estructural, es decir, de hecho desde la direcci\u00f3n general en espa\u00f1a no se da a los programas un gran impulso a trav\u00e9s de una estrategia o presupuesto espec\u00edfico.   la presencia de mujeres en plantilla influye en la existencia de pol\u00edticas de flexibilidad pero sobre todo en el n\u00famero de pol\u00edticas de servicios al empleado y en el cambio cultural hacia horarios continuados. Adem\u00e1s, la mayor presencia de mujeres en plantilla, especialmente en las pymes, coincide con un liderazgo m\u00e1s fuerte. Adem\u00e1s el alto porcentaje de mujeres en plantilla lleva a que los departamentos de recursos humanos tengan m\u00e1s en  cuenta como criterio, la situaci\u00f3n personal y familiar del empleado\/a en los dise\u00f1os de trayectoria o carrera profesional y en las pol\u00edticas de movilidad geogr\u00e1fica o cambio\/adaptaci\u00f3n del puesto de trabajo.  las pol\u00edticas de conciliaci\u00f3n ejercen un poderoso atractivo sobre el talento del mercado, especialmente  femenino. Dehecho, las mujeres ante la falta de flexibilidad suelen salir de la empresa convencional y crear su propia empresa.  el estudio cualitativo se basa en tres empresas de diferentes sectores, con buenos programas de conciliaci\u00f3n en marcha pero con diferentes problemas de implantaci\u00f3n de los mismos.  las entrevistas confirmaron que el estilo de liderazgo -sensibilizaci\u00f3n y ejemplaridad- est\u00e1 asociado al n\u00famero y tipo de medidas de conciliaci\u00f3n que configuran  los programas. El desarrollo de \u00e9stos en el d\u00eda a d\u00eda depende de la toma de decisiones de los mandos intermedios. Entre los retos pendientes en la direcci\u00f3n de personas destacan la direcci\u00f3n eficaz de la flexibilidad horaria y espacial, los imprecisos l\u00edmites entre vida privada y profesional debido al uso indiscriminado por parte de directivos y empleados de  las nuevas tecnolog\u00edas fuera del horario de trabajo, la globalizaci\u00f3n de los mercados y las nuevas demandas de movilidad geogr\u00e1fica en las empresas.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3>Datos acad\u00e9micos de la tesis doctoral \u00ab<strong>Factores de \u00e9xito en la implantaci\u00f3n de pol\u00edticas de conciliaci\u00f3n trabajo y familia en las empresas espa\u00f1olas (2003-2007)<\/strong>\u00ab<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>T\u00edtulo de la tesis:<\/strong>\u00a0 Factores de \u00e9xito en la implantaci\u00f3n de pol\u00edticas de conciliaci\u00f3n trabajo y familia en las empresas espa\u00f1olas (2003-2007) <\/li>\n<li><strong>Autor:<\/strong>\u00a0 Mar\u00eda Consolaci\u00f3n De Le\u00f3n Y Llorente <\/li>\n<li><strong>Universidad:<\/strong>\u00a0 Polit\u00e9cnica de catalunya<\/li>\n<li><strong>Fecha de lectura de la tesis:<\/strong>\u00a0 27\/01\/2010<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3>Direcci\u00f3n y tribunal<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>Director de la tesis<\/strong>\n<ul>\n<li>Francisco Javier Llovera S\u00e1ez<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Tribunal<\/strong>\n<ul>\n<li>Presidente del tribunal: josep Coll bertran <\/li>\n<li>Antonio Argandona ramiz (vocal)<\/li>\n<li>jordi Bachs ferrer (vocal)<\/li>\n<li>nuria Chinchilla albiol (vocal)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Tesis doctoral de Mar\u00eda Consolaci\u00f3n De Le\u00f3n Y Llorente Dada la complejidad de la pregunta de investigaci\u00f3n se ha procurado 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