Charla «Nirmalya Kumar: la innovación invisible de la India» de TEDxLondonBusinessSchool en español.
¿Puede la India convertirse en un centro global de innovación? Nirmalya Kumar piensa que ya lo es. Aquí detalla cuatro tipos de «innovación invisible» que actualmente está surgiendo de la India y explica por qué compañías acostumbradas a solo subcontratar trabajos de manufactura, están empezando también a mudar puestos de alta dirección al exterior (filmado en TEDxLondonBusinessSchool).
- Autor/a de la charla: Nirmalya Kumar
- Fecha de grabación: 2012-04-27
- Fecha de publicación: 2012-06-24
- Duración de «Nirmalya Kumar: la innovación invisible de la India»: 912 segundos
Traducción de «Nirmalya Kumar: la innovación invisible de la India» en español.
En las últimas dos décadas, India se ha convertido en un centro global de desarrollo de software y de servicios internos de oficina en el exterior, como le decimos, y nuestro interés radica en descubrir por qué en esta enorme industria que había iniciado en la India a lo largo de dos décadas, desarrollo de software y servicios internos de oficina, había ocurrido una fuga de trabajos de cuello blanco del mundo desarrollado a la India.
Esto combinado con la pérdida de trabajos de manufactura a China, como saben, ha causado considerable angustia entre las poblaciones de Occidente.
De hecho, las encuestas muestran una tendencia en declive del apoyo al comercio libre en Occidente.
Sin embargo, las élites occidentales dicen que este miedo es injustificado.
Por ejemplo, si han leído y sospecho que muchos de Uds.
sí, el libro de Thomas Friedman llamado «La Tierra es plana», que en esencia dice que, bueno, este miedo al comercio libre es erróneo porque se basa en la suposición equivocada de que todo lo que se puede inventar ha sido inventado.
De hecho, dice, que es la innovación lo que mantendrá a Occidente por delante del mundo en desarrollo, con las tareas más innovadoras y sofisticadas ocurriendo en el mundo desarrollado y las menos sofisticadas, digamos, el trabajo pesado ocurriendo en el mundo en desarrollo.
Entonces lo que intentábamos entender era:
¿es esto cierto?
¿Puede la India convertirse en fuente, centro global de innovación como se convirtió en centro global de desarrollo de software y servicios internos de oficina?
Así en los últimos cuatro años, mi coautor Phanish Puranam y yo investigamos este tema.
En un inicio, o como la gente diría, bueno, de hecho hay gente más agresiva que sostiene el modelo de innovación occidental que dice:
¿dónde están los Googles, iPods y Viagras hindúes, si los hindúes son tan listos?
(Risas)
Entonces cuando empezamos nuestra investigación, nos reunimos con varios ejecutivos para preguntarles:
¿qué opinan,
¿pasará la India de ser un destino favorecido de servicios de software y de oficina a un destino de innovación?
Se rieron y nos desestimaron.
Nos dijeron: «
¿sabes una cosa?
Los hindúes no innovan».
Los más educados decían: «Bueno, los hindúes son buenos programadores y contadores, pero no pueden hacer cosas creativas».
A veces, tomando un aire más de sofisticación, la gente decía: «Esto nada tiene que ver con los hindúes, es en realidad el sistema de educación reglamentado en la India el responsable de matar la creatividad».
En su lugar, decían, si quieres ver creatividad real, ve a observar compañías en el Valle del Silicio, como Google, Microsoft, Intel.
Entonces empezamos a examinar laboratorios de I+D e innovación en el Valle del Silicio.
Lo interesante de nuestro hallazgo es que a menudo nos presentaban al jefe del laboratorio o centro de I+D como le llaman, y las más de las veces, era un hindú.
(Risas)
De inmediato preguntaba: «Pero será que no te educaste en la India
¿cierto?
Seguro que te educaste aquí».
En todos los casos resultaba que venían del sistema de educación hindú.
Entonces nos dimos cuenta de que quizá debíamos replantear la pregunta:
¿pueden los hindúes fuera de India hacer trabajo innovador?
Entonces partimos a la India e hicimos, creo, cerca de una docena de viajes a Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, donde quieran, a examinar cuál es el nivel de innovación corporativo en esas ciudades.
Lo que encontramos conforme avanzamos nuestra investigación fue que estábamos haciendo la pregunta equivocada.
Cuando preguntas,
¿dónde están los Googles, iPods y Viagras hindúes?
Estás tomando una perspectiva particular de la innovación, la que es para usuarios finales, innovación visible.
En cambio, la innovación si recuerdan, algunos de Uds.
habrán leído al famoso economista Schumpeter, que dice: «La innovación es novedad en la forma de crear y distribuir valor».
Pueden ser productos y servicios nuevos, pero también puede ser nuevas formas de producir productos.
También pueden ser formas novedosas de organizar empresas e industrias.
Una vez que aceptas esto, no hay razón para restringir la innovación a los beneficiarios de la misma, los usuarios finales.
Cuando se toma esta conceptualización más amplia de innovación, encontramos que la India está bien representada, pero que la innovación que se está haciendo allí es de una forma que no anticipamos y que entonces llamanos «innovación invisible».
En concreto, hay cuatro tipos de innovación invisible provenientes de la India.
El primer tipo de innovación de la India es la que llamamos innovación para clientes de negocios, que está dirigida por corporaciones multinacionales, que han establecido, en las últimas dos décadas, 750 centros de I+D en la India, por estas multinacionales, empleando a más de 400 000 profesionales.
Ahora si consideran el hecho de que históricamente, el centro de I+D de una multinacional estaba siempre en la sede central o el país de origen de esa multinacional, contar con 750 centros de I+D de multinacionales en la India es en verdad una cifra notable.
Cuando fuimos a hablar con la gente de estos centros de innovación y preguntamos en qué estaban trabajando nos decían: «estamos trabajando en productos globales».
No estaban convirtiendo productos globales en locales para India, que es el papel común de un centro local de I+D, estaban trabajando en hacer productos realmente globales.
Compañías como Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, nos dieron respuesta afirmativa a la pregunta de si sus centros de I+D en Bangalore y Hyderabad tenían capacidad para producir productos y servicios para el mundo.
Por supuesto, como usuarios finales, no ven esto, porque solo ven el nombre de la compañía y no en dónde fue desarrollado.
Otra cosa que nos dijeron fue: «Sí pero el tipo de trabajo que sale de un centro de I+D hindú no se puede comparar con el tipo de trabajo que sale de centros I+D en Estados Unidos».
Entonces mi coautor Phanish Puranam, que resulta ser una de las personas más listas que conozco, dijo que iba a hacer un estudio.
Lo que hizo fue mirar a esas compañías que tenían centros de I+D en Estados Unidos y la India, y vio las patentes solicitadas de los Estados Unidos y patentes similares solicitadas por las subsidiarias de la misma compañía en la India, tal que ahora estaría comparando patentes de centros de I+D en Estados Unidos y centros en India de la misma compañía, para descubrir la calidad de las patentes solicitadas en los centros hindúes y cómo se comparan con la calidad de aquellas de los centros estadounidenses.
Su interesante hallazgo es, por cierto, la forma de ver la calidad de una patente es lo que llamamos citas directas:
¿cuántas veces una futura patente hace referencia a una anterior?
Encontró algo muy interesante.
Los datos encontrados dicen que el número de citas directas de una patente solicitada por una subsidiaria de I+D estadounidense es idéntica al número de citas directas de una solicitada por una subsidiaria hindú de la misma compañía dentro de la compañía.
Así dentro de la compañía, no hay diferencia en el índice de citas directas de sus subsidiarias hindúes hacia sus contrapartes estadounidenses.
He ahí el primer tipo de innovación invisible proveniente de la India.
El segundo tipo de innovación de la India es lo que llamamos innovación subcontratada a compañías hindúes.
en las que muchas compañías hoy contratan compañías hindúes para hacer una gran parte del trabajo del desarrollo de sus productos globales, que serán vendidos en todo el mundo.
Por ejemplo en la farmacéutica, muchas de las moléculas que se están desarrollando, una gran parte de ese trabajo se está enviando a la India.
Por ejemplo, XCL Technologies, desarrolló dos sistemas de misión crítica para el nuevo Boeing 787 Dreamliner, uno para evitar colisiones en el aire y otro que permite aterrizar con visibilidad cero.
Por supuesto, cuando se suben a un Boeing 787, no van a saber que esta es innovación invisible proveniente de la India.
El tercer tipo de innovación invisible de la India es la que llamamos innovaciones de proceso, ya que son una inyección de inteligencia de compañías hindúes.
Innovación de proceso es diferente de innovación de producto, se trata de crear un nuevo producto o desarrollo, un nuevo producto o manufacturar un producto nuevo, pero no de un producto nuevo en sí mismo.
Solamente en la India millones de jóvenes sueñan en trabajar en un centro de llamadas.
Sucede que es un trabajo sin futuro en Occidente, al que acuden desertores escolares.
¿Qué pasa cuando colocan cientos de miles de jóvenes listos y ambiciosos en trabajos de un centro de llamadas?
Que muy pronto se aburren y empiezan a innovar, y empiezan a decirle al jefe cómo mejorar este trabajo y de esta innovación de proceso surgen innovaciones de producto, que luego se comercializan alrededor del mundo.
Por ejemplo, la empresa 24/7 Customer, es un centro de llamadas tradicional, que solía ser una empresa de llamadas tradicional.
Hoy están desarrollando herramientas analíticas que modelan predicciones tal que antes de contestar el teléfono, se puede adivinar o predecir qué se va a tratar en la llamada.
Esto se debe a una inyección de inteligencia al proceso, que estaba considerando muerto en Occidente desde hace tiempo.
Y el último tipo de innovación, innovación invisible de la India es lo que llamamos gestión de innovación.
No son productos o procesos nuevos sino una nueva forma de organizar el trabajo y la gestión de innovación más relevante de la India, inventada por la industria de subcontratos al exterior hindú, que llamamos modelo de entrega global.
El modelo de entrega global permite tomar tareas centrales previamente asignadas geográficamente, separarlas en partes que se envían alrededor del mundo donde tengan la experiencia y la estructura de costos para luego especificar los medios y reintegralos.
Sin esto, no podrían tener ninguna de las innovaciones invisibles actuales.
Lo que intento decir, lo que hemos hallado en nuestra investigación es que si los productos para usuarios finales son la punta visible del iceberg de la innovación, India está bien representada en la gran e invisible porción sumergida del iceberg de la innovación.
Por supuesto, esto tiene algunas implicaciones, tres de las cuales estudiamos en esta investigación.
La primera es la que llamamos la escalera de habilidad sumergida, y ahora voy a regresar al inicio de mi charla sobre la fuga de cerebros.
Por supuesto, en un inicio, como una compañía multinacional, decidimos subcontratar la I+D a la India, lo que íbamos a hacer era subcontratar el peldaño más bajo de la escalera a la India, los trabajos menos sofisticados justo como Tom Friedman lo predijera.
Entonces lo que sucede cuando subcontratas el peldaño más bajo de la escalera de la innovación y la I+D a la India, es que llega un momento en el futuro cercano donde tienes que confrontar un problema:
¿de dónde viene la gente del siguiente paso de la escalera dentro de la compañía?
Tienen entonces dos opciones: ya sea que lleven a la gente de la India al mundo desarrollado y ocupe puestos en el siguiente paso de la escalera -inmigración- o bien, hay tanta gente en el peldaño más bajo de la escalera esperando el siguiente puesto en la India, que
¿por qué no mover el siguiente peldaño a la India?
Lo que intentamos decir es que una vez que subcontratas el peldaño más bajo de la escalera, se vuelve un acto de auto perpetuación, por la simple razón de que en la escalera de habilidad sumergida no puedes ser un banquero inversionista sin haber sido alguna vez un analista.
No puedes ser un profesor sin haber sido un estudiante.
No puedes ser un consultor sin haber sido un investigador asociado.
Entonces si subcontratas los trabajos menos sofisticados, llega el momento de tomar el siguiente paso de la escalera.
La segunda cosa por mencionar es lo que llamamos el bronceado de los equipos de alta gerencia TMT (en inglés).
Si el talento de I+D se va a ubicar fuera de la India y China, y los mercados en crecimiento más grandes van a estar en la India y China, tienen que confrontar el problema de que su alta dirección del futuro provendrá de la India y China, porque es allí donde está el liderazgo de producto, donde está el liderazgo de mercado importante.
¿Cierto?
Y la última cosa que resaltamos en esta diapositiva, es que esta historia tiene una advertencia.
India tiene la población más joven en crecimiento del mundo.
Esta cuota demográfica es increíble y a la vez paradójica, también tiene el espejismo de grupos de labor poderosos, instituciones hindúes y sistema educativo, salvo algunas excepciones, incapaces de producir estudiantes en cantidades y calidades que mantengan funcionando esta máquina de innovación.
Así las compañías están encontrando innovaciones para superar esto, pero al final esto no absuelve al gobierno de la responsabilidad de crear la estructura educacional.
Por último quiero concluir mostrándoles el perfil de una compañía, IBM.
Como muchos de Uds.
saben, IBM ha sido siempre considerada una de las compañías más innovadoras en los últimos cien años.
De hecho si miran la historia del número de patentes solicitadas creo que están entre las dos o tres a la cabeza en el mundo de todas las patentes solicitas en Estados Unidos por una compañía privada.
Aquí está el perfil de empleados de IBM en la última década.
En 2003, tenían 300 000 empleados, de los cuales, 135 000 eran de los Estados Unidos y 9000 de la India.
En 2009, tenían 400 000 empleados, de los cuales de Estados Unidos se redujeron a 105 000, mientras que de la India subieron a 100 000.
Para el 2010, decidieron ya no publicar más los datos, así que tuve que hacer algunas estimaciones con base a varias fuentes.
Esta es mi mejor estimación
¿sí?
No estoy diciendo que sea una cifra exacta, es mi mejor estimación; da una idea de la tendencia.
IBM tiene ahora 433 000 empleados, de los que 98 000 son de Estados Unidos y 150 000 son de la India.
Díganme entonces,
¿es IBM una compañía estadounidense o una compañía hindú?
(Risas)
Damas y caballeros, muchas gracias
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/nirmalya_kumar_india_s_invisible_innovation/
