Charla «Soy un pirata» de TEDxOslo en español.
El Partido Pirata brega por la transparencia, el anonimato y las leyes sensibles sobre los derechos de autor. En TEDxObserver, Rick Falkvinge explica cómo llegó a liderar el partido político europeo orientado a la tecnología que ya ha ganado 17 bancas en los parlamentos nacionales europeos.
- Autor/a de la charla: Rick Falkvinge
- Fecha de grabación: 2013-10-31
- Fecha de publicación: 2012-04-01
- Duración de «Soy un pirata»: 1097 segundos
Traducción de «Soy un pirata» en español.
¡Gracias! Va a ser una charla de motivación.
Porque…
imaginen mi motivación al estar entre esta multitud fuerte y saludable y el almuerzo.
(Risas)
Así que…
soy @Falkvinge en Twitter.
Siéntanse libres de citarme si digo algo memorable, estúpido, divertido, etc.
Me encanta ver mi nombre en Twitter.
Así que…
¡Hola! Soy Rick.
Soy político.
Lo siento.
¿Cuántos aquí han escuchado del Partido Pirata Sueco antes?
Veamos las manos.
Bien, prácticamente todos.
Quizá se debe a que somos vecinos de Suecia.
A menudo pregunto cuántos han escuchado de cualquier otro partido político y siempre hay pocas manos dispersas en el público en relación a esta primera pregunta que es la mitad o dos tercios.
Esta es la primera vez que no concuerda.
Fueron prácticamente todos.
Para quienes no han oído hablar de nosotros: Bien, en el Partido Pirata, amamos la red.
Nos encanta copiar y compartir, y amamos las libertades civiles.
Por eso, algunas personas nos llaman piratas.
Quizá en un intento por hacernos inclinar la cabeza y sentir vergüenza.
Eso no funcionó muy bien.
Decidimos defender la postura.
Y así en 2006, fundé un nuevo partido político.
Lo guie los primeros cinco años.
Y en las elecciones europeas, las últimas elecciones europeas, fuimos el partido más grande y el más codiciado por la juventud sub 30.
Y lo interesante es que lo logramos con menos del 1 % del presupuesto en juego.
Teníamos un presupuesto total de campaña de 50 000 euros.
Ellos tenían seis millones entre todos…
y los vencimos; una ventaja de eficiencia de costos de más de dos órdenes de magnitud.
Compartiré la receta secreta de cómo lo hicimos.
Desarrollamos metodologías de enjambre.
Y pueden aplicarse a cualquier negocio o causa social.
Bueno, a casi cualquiera…
hay un pequeño asterisco al final, y llegaré a eso en un minuto.
Pero al aplicarlas…
lo hemos hecho decenas de veces, y sabemos que funciona.
Hemos puesto a dos personas en el Parlamento Europeo, contamos con 45 personas en varios parlamentos estatales alemanes, estamos en el parlamento islandés, en el senado checo, en muchos, muchos más, en consejos locales…
Y, como se dijo, nos diseminamos por 70 países.
Y no está mal para un movimiento político que no tiene ni una década de existencia.
Por eso hoy hablaremos un poco de la motivación de la gente a ser parte del cambio, a ser parte de algo más grande que sí mismos.
Y cómo puede canalizarse esto en una organización que aproveche este gran poder de querer hacer del mundo un lugar mejor.
Y, al final, salir un poco mejor.
Cuando hablo con empresarios, a menudo los hago sentir muy molestos al contradecirlos y decir que no, sus empleados no son el activo más valioso.
El activo más valioso son las miles de personas que quieren trabajar gratis para Uds.
Y Uds.
no se lo permiten.
Se ponen muy molestos por eso.
Un enjambre es una congregación de decenas de miles de voluntarios que han elegido por su propia voluntad converger en un objetivo común.
Hay una cita de «Futurama»: «Cuando el deber llama, tienes que hacer lo que amas aunque no sea una buena idea».
(Risas)
¿En serio?
¿Qué idiota pensaría que puede cambiar el mundo creando un partido político?
(Risas)
Este tipo de idiota, aparentemente.
¡Pero funciona! Solo debes poner una estaca en el suelo.
Tienes que anunciar tu objetivo.
Decir: «Quiero lograr esto».
Voy a hacer esto.
Y no tiene que ser muy costoso.
Mi anuncio fueron solo dos líneas en un canal de chat.
«Oye, mira, el Partido Pirata tendrá su sitio web después de Año Nuevo».
Y la dirección.
Esa fue toda la publicidad que hice.
Luego, tuve cientos de activistas que querían trabajar con nosotros.
Uno provee el punto focal, y surge una inteligencia de enjambre, en la que la gente puede embanderarse.
Y eso da estos dos órdenes de magnitud de rentabilidad.
Es una gran ventaja…
uno aventaja a las organizaciones tradicionales.
Y hay cuatro objetivos que deben cumplirse en tu meta para que esto funcione.
Estos cuatro criterios son que tu meta debe ser: tangible, creíble, inclusiva y épica.
Analicémoslas: Debe ser tangible.
Mucha gente dice: «Bueno, sabes, deberíamos hacer del mundo un lugar mejor», O, «Sí, todos debemos sentirnos bien ahora».
No funcionará.
Hace falta un sí/no.
¿Lo logramos o no lo logramos?
Debe ser creíble.
Alguien que ve el plan de proyecto que presentas debe ver que, sí, este plan de proyecto nos llevará de donde estamos a donde queremos estar.
Uno debe dividirlo en subobjetivos y cada uno por su lado debe verse como realizable, y al unir los subobjetivos, ver que eso lo lleva a donde quiere estar.
Debe ser…
– y aquí se pone apasionante en materia de trabajo de enjambre – debe ser inclusivo.
Todos los que ven el plan de proyecto deben decir de inmediato: «Quiero hacer esto…
¡ese es mi lugar!» Y podrán ingresar al proyecto y empezar a trabajar sin el permiso de nadie.
Y eso es lo que ocurrirá.
Por último, pero no menos importante, tiene que ser épico.
Tiene que energizar a la gente.
electrificar a la gente.
¡Lanzamiento a la luna! Pensándolo bien, no se lancen a la luna, ya hemos estado allí, ¡lanzamiento a Marte!
(Risas)
Por el contrario, nunca podrán formar un enjambre voluntario auditándolo todo.
Eso no atrae a la gente.
Vayan a Marte.
Mucha gente titubea ante los obstáculos.
Vamos a escalar una montaña enorme.
¿Cómo motivar a la gente a hacerlo?
Bueno, los obstáculos no son el problema.
El problema es no conocer los obstáculos.
Si uno sabe la altura de la montaña, conoce exactamente lo que se requiere para escalarla.
Conocemos exactamente la distancia a Marte y lo que implica llegar allí.
Si pueden planearlo como un proyecto, pueden planificar los recursos necesarios y pueden ejecutar el plan, exactamente como un proyecto.
Veamos: iremos a Marte, necesitamos dos docenas de científicos espaciales voluntarios, una docena de metalúrgicos voluntarios, un loco que mezcle combustible de cohetes en su patio de atrás y así.
Cuando uno lista los recursos, sabe lo que necesita para lograrlo.
Cuando uno sabe lo que necesita para lograrlo, puede ir allí.
Luego hay que animar el desarrollo de una inteligencia de enjambre, fuente de la rentabilidad.
Hay una charla de TED sobre la motivación que desmiente que trabajemos por dinero, y presenta la ciencia de cómo nos motivan tres cosas, en términos de tareas creativas más grandes, cuando trabajamos por algo más grande que nosotros.
Trabajamos por autonomía, maestría y propósito.
Ya hemos cubierto el propósito al trabajar en algo más grande, tangible, creíble, inclusivo y épico.
Al terminar esa charla de motivación no responde cómo construir una organización que aproveche esa motivación.
Y ahí entra el trabajar en enjambre, ahí entra la inteligencia de enjambre.
Hay tres factores de optimización, totalmente contrarios a lo que uno aprende en una escuela de negocios.
Pero funciona.
Sabemos que funciona.
Contamos con mucha gente en muchos, muchos parlamentos que lo demuestran.
Esos tres factores son: velocidad, confianza y escalabilidad.
Optimizamos la velocidad sacando los cuellos de botella, quitándolos del ciclo de decisión.
Eso implica quitarse uno mismo del ciclo de decisión, lo cual es difícil.
Pero uno tiene que comunicar su visión muy apasionadamente, muy fuertemente, para que todos sepan cuál es el objetivo y puedan encontrar algo, algún paso, que lleve al movimiento un poco más cerca a ese objetivo.
Y cuando decenas de miles de personas hacen eso cada semana, uno se vuelve una fuerza imparable.
Teníamos una regla de tres personas en nuestra organización, que decía que si tres voluntarios autoidentificados del movimiento estaban de acuerdo en que algo era bueno para el movimiento, tenían luz verde desde arriba para continuar y actuar en nombre de la organización, incluso para gastar recursos.
Cuando uno habla de este nivel de empoderamiento, los empresarios tradicionales piensan que uno pertenece a un zoológico.
Pero
¿saben qué?
Dirigí esta organización durante cinco años, había 50 000 miembros registrados y muchos, muchos activistas anónimos más.
No hubo ni un abuso.
Todos tenían la llave del cofre del tesoro.
Nunca hubo un abuso.
Cuando uno le da a la gente la llave del castillo, los mira a los ojos y les dice, «Confío en ti», responden bien.
Es algo hermoso de ver.
Obviamente, no todo salió según el plan, pero eso es algo diferente.
Cometimos errores.
Deberíamos esperar errores.
Si uno es pionero en algo, significa que debe, por definición, aventurarse a lo desconocido.
Cuando uno intenta lo desconocido, algo no saldrá según lo planeado.
Eso es parte de la definición de aventurarse a lo desconocido.
Para encontrar lo grande, se deben permitir errores.
Uno debe comunicar que esperamos que algunas cosas salgan mal para crear un entorno de riesgo positivo.
Por lo tanto, optimizamos la velocidad de iteración.
Es decir, lo intentamos, fallamos, intentamos de nuevo, fallamos más rápido, fallamos mejor, intentamos de nuevo, fallamos mejor otra vez.
Quizá tras intentar 15 veces, dominemos algún tema específico, por eso queremos minimizar el tiempo que lleva probar esas 15 veces.
Optimizamos la confianza.
Promovemos la diversidad.
Uno debe comunicar su visión tan fuertemente como para que todos traduzcan eso en su propio contexto porque el lenguaje es una fuerza increíblemente fuerte, un marcador social de inclusión y exclusión.
Ese mensaje de una marca para cualquier cosa…
¡olvídenlo! Eso que les enseñan en las escuelas de negocio…
no funciona.
O al menos, no les da la ventaja de rentabilidad de trabajar en enjambre.
Esto lleva a una gran cantidad de enfoques en paralelo en diferentes grupos sociales que prueban diferentes métodos de trabajar hacia la meta.
Algunos funcionarán, pero para encontrar métodos geniales, se necesita esta diversidad.
Y uno debe comunicar que necesitamos esa diversidad.
Si alguien en este lado no entiende lo que hacen esos tipos, está bien porque confiamos mutuamente en trabajar por el bien del movimiento.
Y está bien que no entienda su contexto social.
No se espera eso…
yo entiendo mi contexto social.
Contribuyo con algo que conozco.
Hagan que las personas conozcan esta diversidad.
Finalmente, la escalabilidad.
Pongan los pies en el suelo.
Una vez más, en la escuela de negocios, enseñan a usar una organización delgada.
Olviden eso.
Simplemente amplíen la organización desde el principio.
Empiecen con 10 000 cajas vacías y un organigrama que llegue a cada pequeña ciudad.
Cuando tienen montones de pequeñas responsabilidades en un andamio que soporta el enjambre, que apoya a los activistas, verán que esas cajas del organigrama se llenan rápidamente, y empiezan a superar las expectativas con gente de la que uno nunca oyó hablar.
Y así, este enjambre se sigue expandiendo a decenas de miles de personas, cada uno toma algo pequeño con un mandato muy, muy descentralizado para actuar en la organización.
Y allí surge una inteligencia de enjambre.
Surge esta lógica de la colmena en la que todo el mundo sabe lo que hay que hacer.
Cada uno da su pequeño paso hacia eso.
El enjambre empieza a actuar como un organismo coherente.
Es algo increíble de ver.
Y entonces uno recibe la recompensa de la ventaja en rentabilidad sobre los competidores en dos órdenes de magnitud.
Dos órdenes de magnitud.
Esta no es solo una bala de plata.
Hoy hemos estado hablando mucho del panorama general.
Pueden usar estos métodos de enjambre para muchas cosas.
¿Quieren cambiar el mundo?
¿Quieren llevar agua potable a 1000 millones de personas?
¿Quieren enseñar a leer a 3000 millones de personas?
Quizá les interesa el cambio social; quieren presentar el ingreso básico incondicional.
O tal vez quieran llevar a la humanidad a Marte.
Pueden hacer esto con estos métodos.
Pueden hacerlo.
Es cuestión de liderazgo.
Es decidir qué quieren hacer y contárselo al mundo.
Porque no importa si piensan que pueden o no pueden cambiar el mundo, sin importar si piensan que pueden o que no pueden cambiar el mundo, quizá tengan razón.
Una pregunta que quiero hacerles a todos aquí hoy es que noten que ese cambio no ocurre solo, alguien hace que ocurra…
¿Quieres ser esa persona?
¿Quieres ser esa persona?
Y, por último, se requiere otro elemento para trabajar en enjambre que aún no he mencionado.
Y es la diversión.
Esto va más allá de simplemente disfrutar el trabajo, va más allá de tener un pinball en la oficina.
Porque esto es realmente necesario para tener éxito en un escenario de enjambre.
Es necesario para tener éxito para tener esa ventaja de rendimiento de dos órdenes de magnitud.
Por la razón que necesitan atraer voluntarios.
Y las personas, en este sentido, somos bastante predecibles.
Iremos con otras personas que se diviertan.
Por el contrario, haremos un kilómetro más para evitar personas que no se divierten.
Por eso divertirse es mucho más que tener un pinball en la oficina.
Es un requisito absoluto e inevitable para el éxito organizacional y operativo si uno trabaja en enjambre.
Así que, en resumen, una receta para una organización en enjambre es usar estos métodos de motivación para una enorme ventaja competitiva.
El objetivo tiene que ser tangible, creíble, inclusivo y épico.
La organización debe estar optimizada para velocidad, confianza y escalabilidad.
Uno debe disfrutar.
Y eso redundará en dos órdenes de magnitud de ventaja en el rendimiento.
Gracias.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/rick_falkvinge_i_am_a_pirate/
